EP43 - Die Sprache Des Anderen Zu Sprechen Verändert, Was Man Aufbauen Kann
Dies war das erste Mal, dass ich einen Podcast auf Deutsch aufgenommen habe. Kein Avatar, keine künstliche Intelligenz, die meine Fehler korrigiert. Nur ich, mit allem, was dazugehört, wenn man eine Sprache spricht, die nicht die eigene ist. Und ich sage das bewusst, weil ich glaube, dass genau das der Punkt ist.
In this Episode:
François Jacquemin über den Verkauf von Vertrauen über Grenzen hinweg, die Rolle der Sprache in internationalen Partnerschaften, Co-Creation in der Versicherung und warum die Stabilität der Wertschöpfungskette beim Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen in Europa und darüber hinaus nicht verhandelbar ist.
Deutschland war von Beginn meiner Karriere an präsent. Zunächst der Vertrieb von Luxemburg nach Deutschland, dann zehn Jahre, in denen ich direkt dort tätig war, anschließend wieder von Luxemburg aus, aber stets eng mit dem deutschen Markt und deutschen Partnern verbunden. Es war immer da. Und Schritt für Schritt habe ich verstanden, dass das Sprechen der Sprache keine bloße Höflichkeit ist. Wer langfristig in einem Markt etwas aufbauen will, wer echte Partnerschaften anstrebt, muss auf die Menschen zugehen. Für mich, der ich auch ein emotionaler Mensch bin, ist Sprache der Weg, um wirklich zu verstehen, was Menschen bewegt. Auf Englisch funktioniert eine Beziehung. Aber die Tiefe, die Feinheiten, die kleinen kulturellen Codes, die erschließen sich erst, wenn man versucht, die Sprache des anderen zu sprechen. Nicht perfekt. Aber aufrichtig.
Meine gesamte Karriere war international ausgerichtet. In Luxemburg habe ich Produkte und Vertriebsstrategien entwickelt, die wir in mehreren Ländern verkauft haben, nicht ausschließlich in Deutschland. In Deutschland war es nicht anders: Wir haben über die gesamte Gruppe hinweg Kunden erreicht, und die Produkte waren von Natur aus international. Sie wurden nie für einen einzigen Markt konzipiert. Diese internationale Dimension war stets vorhanden.
Was einen das über die Jahre lehrt, ist die Einsicht, dass man kein Spezialist für jeden Markt sein kann. Ich bin kein Spezialist für den belgischen, den französischen oder den luxemburgischen Markt, nicht für Dubai, Singapur, China oder Amerika. Ich habe für all diese Märkte gearbeitet, war tief in die Vertriebsprozesse eingebunden, sehr verkaufsorientiert, das ist ein Teil von mir. Aber ich kenne diese Märkte nicht von innen heraus. Und in dem Moment, in dem man beginnt zu glauben, man tue es, hört man auf zuzuhören. Man nimmt kein Feedback mehr an. Und genau dann beginnen die Dinge zu scheitern.
Was ich weiß, ist, wie man verkauft. Und Verkaufen bedeutet für mich nicht Preisgestaltung. Verkaufen bedeutet überzeugen. Beim ersten Gespräch muss man sein Gegenüber davon überzeugen, dass diese Beziehung seine Zeit wert ist, dass es sich lohnt zu verstehen, was man einbringt und worin die eigenen USPs liegen. Das braucht Zeit. Das erfordert kulturelle Offenheit. Und auf internationaler Ebene erfordert es noch etwas mehr: die echte Bereitschaft zu verstehen, wo man sich befindet, was dort zählt und was nicht.
Als ich das erste Mal in München ankam, begannen wir den Begriff Co-Creation zu verwenden. Ich hatte das, was dahintersteckt, längst praktiziert, ohne ein Wort dafür gehabt zu haben. Aber dort wurde das Konzept für mich greifbar. Man kommt mit Präsentationen, Produktbeschreibungen, Verträgen, Ideen. Man ist vorbereitet. Und dann muss man akzeptieren, dass nichts davon das Endprodukt ist. Es wird immer Dinge geben, die sich verändern. Hier etwas, dort etwas. Kleineres, manchmal Wesentlicheres. Dieses Akzeptieren ist keine Schwäche. Es ist die Voraussetzung dafür, gemeinsam etwas Belastbares zu schaffen.
Denn das ist es, was ich in jeder internationalen Partnerschaft erlebt habe: Es gibt einen Teil, der unverhandelbar ist. Die Stabilität der Wertschöpfungskette steht nicht zur Disposition. In der Versicherungsbranche gibt ein Kunde, ob Privatperson, Familie oder Unternehmen, Geld und vertraut darauf, dass irgendwann in der Zukunft, wenn ein Schadensfall eintritt oder eine Investition ausläuft, das gegebene Versprechen eingehalten wird. Dieses Vertrauen muss durch die gesamte Kette getragen werden. Durch jedes einzelne Element. Das Produkt, den Vertrieb, den Makler, die Bank, den Vermögensberater, jeden Partner in dieser Kette. Bricht ein Glied, kann man nicht liefern. Und wer nicht liefern kann, verliert das Vertrauen dauerhaft.
Wenn ich also über Flexibilität im internationalen Geschäft spreche, und Flexibilität ist unbedingt notwendig, dann meine ich Flexibilität innerhalb der Spielregeln. Innerhalb dieser Grenzen gibt es echten Gestaltungsspielraum. Man kann sich anpassen, gemeinsam entwickeln, auf die spezifischen Bedürfnisse eines Marktes oder Partners eingehen. Außerhalb dieser Grenzen gibt es keinen Schritt. Und von Anfang an, im ersten Gespräch mit jedem neuen Partner, vollständige Klarheit darüber herzustellen, das ist es, was ein Fundament trägt.
Ich habe auf keiner Stufe meiner Karriere das Gefühl gehabt, alle Elemente vollständig im Griff zu haben. Das ist schlicht nicht möglich. Man weiß, was man weiß, man weiß, was man nicht weiß, und dann baut man gemeinsam mit Menschen. Man nimmt Feedback an. Man bleibt zuversichtlich in dem, was man einbringt. Und man bleibt bescheiden genug, das zu verändern, was verändert werden muss. Darum geht es in dieser Episode.
Speaking someone else's language changes what you can build
This was the first time I recorded a podcast in German. No avatar, no artificial intelligence smoothing out my mistakes. Just me, with everything that comes with speaking a language that isn't your own. And I say that deliberately, because I think that is precisely the point.
Germany has been present from the beginning of my career. First selling from Luxembourg into the German market, then ten years working directly there, then back to Luxembourg again, but always closely tied to the German market and German partners. It was always there. And step by step, I came to understand that speaking the language is not a mere courtesy. Anyone who wants to build something lasting in a market, who is genuinely after real partnerships, has to go toward people. For me, and I am also an emotional person, language is the way to truly understand what moves people. A relationship works in English. But the depth, the nuances, the small cultural codes, those only open up when you try to speak the other person's language. Not perfectly. But honestly.
My entire career has been international. In Luxembourg, I developed products and distribution strategies that we sold across multiple countries, not exclusively in Germany. In Germany, it was no different: we reached clients across the whole group, and the products were international by nature. They were never designed for a single market. That international dimension was always there.
What that teaches you over the years is the understanding that you cannot be a specialist in every market. I am not a specialist in the Belgian, French, or Luxembourg market, nor in Dubai, Singapore, China, or the US. I have worked for all of these markets, was deeply involved in distribution processes, and very sales-oriented; that is part of who I am. But I do not know these markets from the inside. And the moment you start to believe you do, you stop listening. You stop taking feedback. And that is precisely when things begin to fail.
What I do know is how to sell. And selling, for me, is not about pricing. Selling means convincing. In the first conversation, you have to convince the other person that this relationship is worth their time, that it is worth understanding what you bring and where your strengths actually lie. That takes time. It requires cultural openness. And at an international level, it requires something more: a genuine willingness to understand where you are, what matters there, and what does not.
When I first arrived in Munich, we started using the term co-creation. I had already been practicing what it means for a long time, without having a word for it. But that is where the concept became real to me. You arrive with presentations, product descriptions, contracts, and ideas. You come prepared. And then you have to accept that none of it is the final product. There will always be things that change. Something here, something there. Sometimes small, sometimes more fundamental. Accepting that is not a weakness. It is the condition for building something together that actually holds.
Because that is what I have experienced in every international partnership: there is a non-negotiable part. The stability of the value chain is not up for discussion. In insurance, a client, whether an individual, a family, or a company, pays a premium and trusts that, at some point in the future, when a claim arises or an investment matures, the promise made will be kept. That trust has to carry through the entire chain. Through every single element. The product, the distribution, the broker, the bank, the wealth advisor, every partner in that chain. If one link breaks, you cannot deliver. And anyone who cannot deliver loses trust permanently.
So when I talk about flexibility in international business, and flexibility is absolutely necessary, I mean flexibility within the rules of the game. Within those boundaries, there is real room to shape things. You can adapt, develop jointly, and respond to the specific needs of a market or a partner. Outside those boundaries, there is no step to take. And establishing complete clarity about that from the very beginning, in the first conversation with every new partner, that is what makes a foundation hold.
At no stage of my career have I felt I had every element fully under control. That is simply not possible. You know what you know, you know what you do not know, and then you build together with people. You take feedback. You stay confident in what you bring. And you stay humble enough to change what needs to change. That is what this episode is about.
Timecode:
00:00 Deutsch Podcast Challenge
00:28 Warum Deutsch wichtig ist
02:13 Internationaler Vertriebsfokus
04:31 Verkaufen heißt überzeugen
05:37 Co-Creation in München
07:31 Vertrauen in Versicherung
08:33 Stabile Wertschöpfungskette
10:10 Regeln, Gesetze und Spielraum
11:23 Transparenz und Partnerschaft
François Links:
Apple Podcast
Transcript:
Ja, ja, absolut. Ich kann auch, äh, ein Podcast auf, auf Deutsch probieren. Ähm, danke für, äh, diese Challenge. Äh, das ist mein erste Mal und, ähm, ja, ich bin kein Avatar. Ich könnte das mit Avatar machen und AI, aber ich werde so viel Fehler machen, das ist kein, äh, nicht möglich, dass ich ein Avatar oder eine AI bin und, äh, aber ich freue mich.
Das ist ein, ein gute Challenge. Danke schön. Ähm, wa-warum wa-machen wir jetzt diese, diese Podcast auf Deutsch? Weil, äh, in meine Karriere, ich habe immer, ähm, ein, ein, ein Link mit Deutschland gehabt. Am Anfang, äh, verkauft Luxemburg, äh, nach Deutschland. Dann, äh, ich war auch, äh, zehn Jahre in, in Deutschland tätig und dann auch wieder von Luxemburg, äh, war ich, äh, noch mal, äh, mehr mit, äh, Deutschland und sicher andere Länder verbunden, aber Deutschland war immer, immer da.
Und, äh, das ist ein, ähm, das ist wichtig auch, dass, ja, wann, äh, ich mit, äh, meine, äh, deutsche Stakeholder oder Partner spreche, äh, dass ich, äh, das auf Deutsch mache. Ich kann das sagen, am Anfang, das war nicht der Fall, äh, aber Schritt bei Schritt hab ich, äh, dann, äh, verstanden, äh, dass es wichtig ist, äh, wann man in einen Land verkaufen möchte, äh, oder Partnerschaft langfristig, ähm, bauen, dass man auch, äh, zu die Leute zugehen und für meine Seite, äh, weil ich bin auch ein emotioneller Mensch.
Ich denke, dass, äh, die Sprache ist wichtig, um die Wich..., die, die Emotion von die Leute besser zu verstehen. Ich, ich denke immer, ähm, dass, äh, auf Englisch geht. Es gibt diese, diese, diese Beziehung, aber die Nähe, die, die Fein-Feinheiten kommen, äh, mit, äh, wann man probiert, die Sprache von jemand zu, zu sprechen und zu, zu verstehen.
Und Schritt bei Schritt verstehen man die kleine Code, äh, in diese, in diese Kultur. Was ich möchte, ähm, al-als Thema jetzt haben, ist mehr Verkauf. Wie kann ich, äh, von mein internationale Ebene, weil in meine ganze Karriere ich habe-- ich war nicht tätig in einem Land Und verkauft in diese, äh, meine Produkt oder die Produkt von mein Arbeitgeber in diese Land, äh, habe ich nicht verkauft.
Ich war immer international. Wenn ich in Luxemburg war, habe ich dann, äh, Produkt entwickelt, Strategie entwickelt, äh, Sales-Strategie entwickelt, wo, äh, wir haben dann international unsere, äh, Produkt verkauft. Das heißt international, das heißt, in andere La-Ländern haben wir unsere Produkte verkauft, nicht nur in Deutschland, ganz klar.
Äh, wenn ich auch in Deutschland war, habe ich dann nicht, äh, in Deutschland, äh, unsere Produkte verkauft, aber durch die ganze Gruppe, äh, dann, wir haben dann durch unsere, die ganze Gruppe Kunden erreicht und unsere Produkte verkauft. Die waren dann auch, diese Produkt waren international. Das waren nicht diese Produkt, die besonders für einem Land entwickelt waren, aber es gab immer diese Inter-internationale Ebene in meine Karriere, jetzt auch.
Und was ich möchte sagen damit ist, dass wenn man versteht die Leute, wenn wir suchen ein Langfristigkeit, ähm, dann, äh, das ist sehr wichtig, dass, äh, wir verstehen, wo wir verkaufen, wir verstehen, was wichtig ist in einem Land und was unwichtig ist. Klar bin ich kein Spezialist, äh, von diese, diese Markt, äh, und, äh, ich bin nicht ein Spezialist von Ein, eine Markt.
Ich bin nicht Spezialist in dem belgischen Markt, luxemburgischen Markt, französischen Markt, Dubai Markt, Singapur Markt oder, äh, China oder, äh, Amerika. Äh, obwohl ich habe da, äh, ich war tätig, ich habe da für diese Märkte Produkte entwickelt, äh, und ich war auch immer beteiligt an die Verkaufsprozesse, äh, sehr oft auch sehr verkaufsorientiert.
Ich bin sehr verkaufsorientiert und deshalb war ich involviert, äh, in die ganze Sales-Prozess. Das ist, wer ich bin, weil das ist, äh, für mich die erste Stufe, äh, von Geschäft ist, man möchte was verkaufen. Und verkaufen ist nicht nur unbedingt, ein Produkt zu verkaufen. Verkaufen ist überzeugen. Ja, das-- Ich spreche nicht über Pricing und, äh, diese, diese Elemente.
Ich, ich sage nur, dass wenn von einem Land zu einem anderen Land, äh, verkaufen möchten, Geschäft machen möchten, man muss Partnerschaft, ähm, bauen, Leute überzeugen. Ähm, in erster Instanz, wenn man spricht mit jemand, muss man diese Leute überzeugen, dass man, äh, diese Beziehung, äh, oder dass wir wert sind für diese Beziehung, äh, o-oder dass diese Person kann in diese Beziehung investieren, Zeit investieren, verstehen, was Zeit nehmen, um zu verstehen, was wir machen, unsere USPs.
Und, äh, das, das braucht, das braucht Zeit. Das braucht auch Öffentlichkeit, kulturelle Öffentlichkeit, wenn man das international macht. Äh, und wiederzukommen über was ich kenne, über den deutschen Markt, den ich nicht kenne. Das ist nicht mein Punkt hier. Ich weiß, was das, das Punkt ist, zu wissen, dass man kennt nicht alles und man muss dann einfach der Feedback annehmen von jemand und zusammen bauen.
Ich kann mich, äh, sehr gut erinnern, meine erste Jahren in München. Wir haben damals über Co-Creation gesprochen und das ist etwas, das ich habe früher in meiner Karriere gemacht, aber ich habe das nie so genannt. Diese Wort ist da gekommen. Warum? Ich weiß nicht, aber das ist, äh, was wir, äh, gemacht haben. Äh, d-diese Wort haben wir damals benutzt und dann in m-- die nächste Stufe von meiner Karriere danach habe ich immer diese, diese Wort, ähm, gelebt, aber ich wusste ganz genau, dass es diese Wort ist.
Co-Creation heißt das, obwohl ich denke, ich weiß, was meine Produkt ist. Ich komme mit Slides, Produktbeschreibung, äh, Ideen, Verträge, äh, et cetera, et cetera in, in, in diese Insch-- äh, Versicherungsindustrie, wo ich tätig bin. Ähm, das ist nie das Endprodukt. Es gibt immer Dinge, die drin sind. Das muss verstehen, dass man akzeptieren muss, die werden sich hier und da ändern.
Und dann können wir erfolgreich sein mit Leute diese Partnerschaft zu bauen und dann, äh, eine, eine, eine Produkte, äh, zur Verfügung stellen und dann unsere Vertriebe in diese Länder können dann, äh, erfolgreich sein. Noch mal, man weiß nie alles und ich habe nie gesehen, in keine Macht gesehen, in keine Stufe in meine Karriere gesehen, dass man kann alles beherrschen.
Das geht nicht. Und das ist nicht nur was, das ich gelernt habe, aber das ist etwas, das ich lebe Trotzdem, wenn man das weiß, dann man muss trotzdem sicher sein, was unsere Angebot sind oder ist. Was bieten wir an an unser Vertrieb? Vertriebspartner, die können Banken sein, die können Family Office sein, die können Makler sein, die können, äh, in der Vergangenheit zum Beispiel supergroße, äh, weltweite, äh, Makler, die, äh, multinationale Konzerne als Kunden haben.
Aber am Ende des Tages in Versicherung, man verkauft ein, ein, ein Vertrauen in ein Produkt. Jemand wird dann, eine Gesellschaft, ein, ein, ein, äh, Privatkunde wird Geld geben und vertrauen, dass irgendwann in der Zukunft, wenn ein Schaden ist oder wenn es eine Investition ist, äh, dass wenn was passiert, äh, oder wenn diese, diese Investition am Ende ist, dann das Geld dann gut investiert war und dann ein Ergebnis sehr positiv ist und dann nach einem Schaden, dann es gibt, äh, ein, ein Ergebnis, das auch, äh, eine Familie helfen kann oder jemandem helfen kann.
Und diese Vertrauen kommt ganz sicher, wenn wir eine sehr stabile Wertschöpfungsketten haben, dass wir diese Wertschöpfungskette beherrschen. Wir überzeugen unsere Partner, unsere Kunden und wie gesagt früher, äh, Partner sind Banken, Family Office, Makler, Vertrieb, Vermögensberater, dass, äh, wir können unser Versprechen auch, ähm, liefern.
Was wir liefern da, ist Stabilität in die ganze Elemente von unserer Wertschöpfungskette. Diese Stabilität ist sehr wichtig. Und dann, wenn man international Geschäft macht, man muss offen sein, man muss sehr flexibel sein, äh, verstehen, dass man nicht alles weiß, aber es gibt etwas, das unschrittig ist, ist unsere Vertrauen ist in unsere Wertschöpfungskette, in die Elemente da.
Diese Elemente sind unverhandelbar. Die sind da, die sind stabil und man kann das nicht ändern. Warum? Weil wenn man zu viel ändert oder dann Unstabilität verursacht, dann, äh, wir können dann irgendwann nicht mehr liefern Und das ist in international Geschäft, was wichtig ist, ist, dass wir wissen, was wir können, dass wir wissen, wo wir flexibel sein können, dass wir müssen das akzeptieren, vorbereitet sein und diese Flexibilität zu haben.
Wir müssen auch unsere, äh, Normen, Richtlinie, äh, Gesetze, äh, auch beherrschen. Auch die Klarheit von die Gesetze, die, äh, sind, äh, wichtig für den Versicherer, auch für den Verbraucher. In internationalem Ge-Ge-Geschäft, die sind immer zwei, äh, zwei Ländisch oder mit in Europa noch mal, es gab, es gibt noch drei Ebenen.
Äh, wir müssen beherrschen auch, äh, das Gesetz von unsere Partner, Banken zum Beispiel oder, oder Vermögensberater, dass alle, ähm, Elemente von die Wertschöpfungskette dann stabil sind und das ist nicht verhandelbar. Das ist sehr wichtig, dass die das wissen. Wenn man das weiß, können wir die Spielregeln und die Flexibilität, das so wichtig ist für, äh, unsere Erfolg, Verkaufserfolg, auch Leistungserfolge sind, äh, sind Spielregeln.
Innerhalb dieser Spielregeln können wir Flexibilität haben, aber das muss auch sehr klar sein, dass außerhalb dieser Spielregeln gibt es keinen Schritt. Mach, man macht das einfach nicht. Und, ähm, was wichtig dann ist, mit wann wir Partnerschaft bauen, ähm, und implementieren, das ist ganz klar von Anfang an, was möglich und nicht möglich ist, dass wir sehr transparent durchsichtig sind mit diese, diese Möglichkeiten.
Und dann, wenn die Basis sehr stabil ist, unsere Diskussionsbasis, unsere, ähm, Bauphase, ne, ne, die Basis für unsere Bauphase stabil ist, dann, äh, können wir ein langfristige Partnerschaft, äh, implementieren.